首先我们分别从一个组织的高层到中层再到执行层员工以及支撑的信息化建设人员四大角度来看看他们各有哪些需求，并针对这些用户的角色来了解启用协同管理平台软件(OA)企图能解决工作中可能会存在的问题。

1)管理层角色

由于一个组织内管理层所担当的责任重要，包括对主要业务工作的决策分析、在组织发展中的运作、组织各方面特别是人员方面的效能、下属各组织的运作掌控等方面。所以针对这方面的工作和要求，作为信息化系统就必须分别支撑到位。

(1)决策分析：如何快速了解各业务版块的数据分析提高决策的依据反应力？

管理一家企业或组织不能仅凭感觉来做,往往需要建立在充分的理性数据的分析上，这是作为管理层最为普遍的共识。但如何能及时获取到这方面的数据呢，以往可能要么是需要每次单独让各个部门集中在某个时候统计出来，或者已经建立对应的信息化系统但又要分别到不同的软件中去统计获取。

目前比较流行的管理名词“管理驾驶舱”，其实也就是为了解决这个问题，即通过像汽车/飞机的仪表盘，随时显示我们关键业务的数据指标以及执行情况，

以图表的方式直观地显示各项指标,并支持“钻取式查询”，实现对指标的逐层细化、深化分析。

(2)组织发展:如何实现可复制、高速且稳健的扩张和管理运作？

对于很多组织都是在成长过程中规模由小到大、竞争能力由弱到强、经营管理制度和组织结构由低级到高级的动态发展过程。同样的道理,对于其他非企业性的组织也可能会经历这个过程。但在这个过程中，组织同时要考虑让新的一部分组织快速成长并尽快进入正常运营轨道，这里面最有效的一种办法就是原有积累的管理模式的复制，包括整体组织架构的复制、管理制度的复制、运营流程的复制、经验知识的复制等,并在此基础上融合新组织的一些当地特点来做改善,相比从零开始摸索要来得快。

(3)组织效能:如何提升跨机构、跨部门、跨人员的工作效能？

我们平常在工作过程中经常会发现，做同样的一件事情，有的员工效率和质量就会比较高，有的就一般或比较低下,特别是涉及多人或跨部门时,这种情况更为多见。作为管理者希望能够从整体上提升各方面的工作效能，需要做到目标明确、组织有效、统一指挥、责权对等、分工合理、协作准确、信息畅通、沟通有效，同时能从整体给予很多有实质性的经验参考帮助快速有效地解决问题。

(4)内部掌控:如何实现可透视和规范的管理并提升执行力？

执行力也是提得比较多的一个词语，但如何提升、效率低或慢的原因在哪里、出在哪个环节、是否有的环节耗时很严重、是否不同岗位之间的对口不清晰,这些细化下来都可能是造成问题的因素。对于管理者希望整个组织能够在各个事情上有条不紊地规范地执行，并在适当的时机进行改善优化。同时高层除了以上提到的对业务数据的分析，还需要观察甚至透视下属组织单位的日常运营情况，每段时间目标的推进情况如何、是否都是在正常轨道上、所负责的领域是否都很正常和有序。

(5)部门互通:如何打破部门之间的工作知识障碍并顺畅衔接？

由于不同的部分本身承担的职责各有分工，以及都分别在为本部门的工作目标而开展工作，因此就容易造成部门之间特别是不同部门的员工之间对事情判断的分歧，甚至出现部门间的信息隔离和孤岛。作为统一的一个组织，我们需要拧成一股绳，相互衔接，特别是上下游部门之间需要充分的信息共享以及工作经验分享，包括对于客户的服务意识、问题的处理解决过程和方法等，最为关键的是把不同部门之间的信息形成对口标准，即上游的部门需要传递哪些信息给下游。当然制定了这些对口标准并不能完好解决，因为很多事务都是动态发展和变化的,这方面除了定期修改对口标准之外，还可以通过比较开放性的信息共享、有效知识的传递,让更多非本部门的人员及时获知相关的信息。

 

(6)文化传播:如何保障组织内文化能全范围地传承和执行？

在组织的不断发展过程中,前期主要是领导者本人的文化在起到作用，这个阶段由于领导者与执行员工每天接触比较多，所以大家可以很快地感知并体会到。但当一个组织规模越来越大的时候，并通过一定的方式对组织内部的企业文化形成一套标准之后,这种文化就未必能够让所有员工都有很深的体会，甚至无法执行到位，这种企业文化成了空中楼阁。所以我们需要一种方法或一种工具既保障把既定的企业文化传承下去，同时又能及时把与此相关的要求和文化结合到日常的工作中来。

(7)组织智商:如何形成“可盘点”的知识资产，做到能积累、不流失？

有时候我们也会碰到这样一种情况，举例来说,就是当一个老板创业发展之后可能在某个时候无法很好地经营下去的时候，最后留下来的是什么。我想最值得留下来的就是创业和发展过程中的知识经验，因为有了这些知识经验可能再次创业就会规避一些问题。同样的一个道理，对于不断发展或变化的组织来看，其实内部的知识经验也不断地发展积累起来,并能形成一套整体并囊括组织内各类型的知识体系，能够如同管理实物资产的方式来管理内部知识。包括工作知识的积累和有效利用，这样可规避如员工离职或组织调整扩张带来的信息和知识流失的问题。

(8)组织创新:如何建立和保持组织内的创新意识、共同成长发展？

创新这个概念想必已经听得非常多了,但关键是如何建立和持续保持下来的问题。首先当然最简单的方法就是让大家都有这个意识，但这种模式容易过多依赖于人员，并且容易产生一个问题，创新的内容未必会符合本组织的发展和要求,以及可能创新的内容其实已经在组织内存在了。所以我们既需要所有人员有创新意识,又让这些创新得以充分发挥,这样才能使组织成长发展。要解决这个问题也就是首要保证的是我们已经谈到的对本身内部的制度也好知识也好已经有一定的了解，并能针对这些创新有相应的实施方法。

(9)组织记忆:如何提高组织内外的工作记忆力？

，这种情况与“组织智商”有必然的联系。我们每个单体人员，其实在日常工作或生活当中经常会遇到一种现象，则是对之前做过的事情若没有很好记录下来的时候,有些就会忘记或者要考虑很久才能想起来。同样对于一个组织也必然会存在这种现象，甚至有的会出现相互扯皮的情形，所以我们需要在组织内把0常的工作运营情况完好且有规律地记录下来,并转化成对工作有指导和参考帮助的知识经验。

2)部门领导角色

从部门的领导和管理者的角色来分析，由于不同的部门职责和工作内容的

不同，本身关注的针对性信息也是各有不同的，但对于一个部门的经营和管理，很多需求具有一定的共性，我们主要是从这些共性来分析。

(1)部门经营:如何通过部门内有效积极信息提高本部门对外的影响力？

企业或一些单位组织经常会制定相应的管理制度、内部动态、有利消息公布于众。同样作为一个部门的领导者,本身也是可以把此部门作为一个企业组织来考量，包括拟定周期性的经营发展目标和执行计划，并在日常的执行过程当中收集并发布部门内相关有效的、积极性的信息于组织内，让其他部门能快速感知和了解到本部门的发展，从而适当地建立一定的影响力，如同包装一个部门一样,一个销售部门可经常发布每月的业绩情况、产品部门可经常发布新产品的动态、投资部门发布一些收购的信息。

(2)制度落实:如何制定出的部门规章制度能有效执行？

实际上，我们要把整个组织的管理制度落实，核心的还是要通过各个部门去落实去执行。同时不同的部门又有各自针对性的管理制度，因为职责和工作内容的本质差别，也就需要不同的制度或机制去运行,但对于部门领导者重点还是要关注的是这些制度机制怎么样才可以更好的执行下来，并根据执行的情况能够很好地优化完善。例如，业务部门制定一个业务月度汇报制度,要求每位业务员每个月底必须递交汇报,但业务员天天是飞来飞去,总不能为了这个事情每次跑回公司来提交;或者通过email方式提交，又会造成领导要一份一份查阅。当然这里只是举了一个比较浅显的例子，关键要考虑的是我们制定的每个制度每个规章都是真正去落实去执行,并有相应的信息化工具来支撑实现，这样才能充分发挥制度的有效性。
 

(3)简单运营:如何把复杂的制度简单化，从而提高效率和执行力？

在组织及部门不断发展的过程中，为了让事情和工作更稳定的运行下去，我们经常会不断的颁发一些新的规章制度调整，本身这个制度是好的，但目前很多情况就是造成不同的员工特别是新员工的理解很晦涩的问题。我们需要把这些制度特别是更复杂的制度能够简单化执行，例如可以不需要经常给员工进行制度培训，而能够把精力重点放在业务开展上。要达到简单化运营,除一些精神或意识上依赖于人员的素质之外，我们还可以通过信息化、电子化的方式及时告知相关的提示信息或要求，到最后只需要领导进行日常的人文关怀就可以让员工正常的工作则为最好。

(4)消除障碍:如何保证上下游衔接部门及岗位之间能更有效的互通？
 

之前也谈到组织内部门也好人员也好都不是孤立的一个独立体，要完成一件工作，或多或少都需要其他人员其他部门的协助，同时又要兼顾完成这件工作时协助人员的能力、时间等方面的问题。所以当我们能够提前准备一些相关信

 

息的话，一些事项可以部门内消化掉，再进行沟通时其有效性会提高很多。例如当我们开一个会议的时候,若在无准备的情况下，这个会议可能进行几个小时还是不会有理想的结果，但提前做好准备并把相关的内容告知出来的时候,这个会议可能也就是一个小时甚至更短就可以达到会议想要的结果。在很多事情上也都会有这样的情况,每个部门相互交叉的信息会有很多，我们需要把这些相关的信息及时传递出来。

(5)人才建设:如何“可持续”提升部门或团队的产能，实现“双高”(高能力+高激情)

同样在一个部门内只有充分提升每位员工的效能，才能很好的执行部门工作目标，同时对于一些有经验的员工,还需要持续的让其不断发展和贡献，包括本身的能力和工作意识激情。我们既要让每位员工很清晰周期性的工作目标,又要在不同的工作环节提供指导性的帮助，例如之前完成同类的事情要三天的时间，在做过之后我们就需要考虑如何能够在两天甚至一天内完成，或者三天完成的质量度在80分之后要考虑是否能达到90分甚至100分呢。以及每位员工自身的职业发展也会有相应的考虑，如何让他们能持续的保持饱满的工作情绪，不至于因为一些事情的繁杂造成没有激情或低落的工作情绪。

(6)快速入岗：如何帮助部门新员工快速找到入门的感觉、避免耗时摸索？

部门在发展，必然会带来一些员工的离职以及新员工的加入，这种情况是必不可少的，只不过少点这种比较好。但针对新进员工，我们需要让他能够在短时间进入到实际工作的感觉当中，不至于每天在培训每天在摸索，这样既耽误培训人员的时间又造成时间浪费。

(7)知识共享:如何实现知识共享和经验交流，降低重复劳动带来的运营成本？

我们经常听到的一句话——即很多工作就是重复性的劳动,但对于部门领导者重点还会考虑怎么让这些重复性的劳动减少些、是否可以更加自动化智能化，同时又能让这些重复性的劳动提高效率及质量，这样最终也是在降低日常部门运营的费用或效率成本。我们需要一套工具或平台使重复性的劳动经验沉淀下来并可以复制，以达到针对具体事项的经验参考和快速执行。

(8)知识沉淀:如何避免知识经验的流失及没有很好的积累经验教训？

有时我们也经常会听到这样一种声音:这个事情我们以前做过了或者这个问题好像在什么地方出现过并且解决了，怎么又岀现了。其实就是之前处理问题的知识经验不足造成的,要提高之前说到的工作效能，这些知识经验或教训就需要在日常的工作当中积累下来，但是又不可能定期去总结和分析，只能在具体事项中积累和沉淀,只有这样才能真正保障这些知识的保存以及后续的利用O

(9)事务督查:如何能实时、及时地掌握管辖范围内有效工作的推进？

作为一部门领导，除了分解对应的工作目标之外，最重要的是要及时了解和掌握每个阶段工作的情况,如下属员工的某事项工作进展如何、有多少事项同时在进行、完成的结果是否良好、还包括一些行政上的事情如出差请假等信息。这样实时地掌握的目的一是可以让工作更好地执行，同时又可以避免突发事件发生时出现难以协调的情况。

3)一般员工角色

一套协同管理平台软件(OA)不仅是给管理层和部门使用，实际上系统中的数据或信息来源点还是在我们执行层的员工上，所以其中一个重点就是要让执行层员工能充分的利用起来，但这些人群使用协同管理平台软件(OA)除了能给中高层领导提供数据之外,本身在日常工作当中又有哪些需求呢。

(1)制度理解:如何能更快速、更准确地熟知内部各类管理规章制度？

首先是一个共性的问题，虽然不同的部门都有制定相应的规章管理制度，但这些制度对于员工来讲,是否能够很好地理解,而不是在玩一些文字游戏,最简单的方法就是要把这些复杂的管理制度简单化、简单的事情标准化、标准的事情流程图形化及表格化，这也是很多人员最容易接受和理解的方式。

(2)技能提升:如何快速上手和成长、提升个人能力，以保持可持续的职业发展？

这一点作为之前谈到的部门领导也已经考虑到,但对于员工自身来看，也会从心底要求快速进入工作岗位、并不断地学习成长提高个人的能力，以增强自身的素质和实力。他们期望能在一个团队里除了接触和学习到自己所负责的工作领域，同时还希望能对其他特别是相关联的事情和知识能有所了解甚至掌握。

(3)办事效率:如何高效获取信息和资源及处理办公事务？

任何一位员工都不愿意为了完成工作事情而天天加班的，除非他是为了让自己承担更多的工作内容,例如一个人承担两个人甚至三个人的工作内容。当然造成要加班或延时的原因会有很多种，其中有一种情况可能就是一些原始信息的获取、或者相邻同事的信息传达不及时以及其他方面的原因，造成所需要得到的信息或数据资源没有及时获取到。所以作为员工来看，也希望能够在平常工作当中就能了解到整个公司包括其他部门、或其他岗位人员的一些工作信息或知识经验，这样在处理具体办公事务的时候，就能够快速拿到并有效利用。例如在一些咨询公司的顾问人员，经常会遇到为了完成某个客户的解决方案而加班加点，其中他们很大的工作时间就消耗在寻找资料上。

(4)工作激情:如何找到合适的岗位全身心投入，享受工作的成就和快乐？倡导的快乐生活同样适用于职业生涯当中，也能够快乐的工作，但这个并不代表就是所谓的傻呵呵的状态,当我们所负责的事情能够顺利完成的时候，这个状态会很舒坦，也就是成就感。要达到这种状态,除了本身的自身状态调整以及领导的关怀之外，还有一点就是员工本身对工作的推进是否有利，同时领导又能够领会到这种情绪。这一点其实也跟我们之前谈到的知识共享、信息有效传递、工作高效率等有关，同时也跟不同岗位之间不同部门之间的信息互通有关，再者就是能够让员工及时把这种良好的情绪或者繁杂的情绪通过某种渠道表达出来。

(5)事件遗忘:如何时刻明晓所需完成的工作任务和衔接产出？

这点比较好理解，但这种事件遗忘不能仅仅是个人方面，还需要考虑到的是由多人协助完成的工作事情，让这个事项团队的每位成员都能很清晰了解到每个阶段的工作任务和所需要产出的成果，以及之前多人已经沟通过的信息或确认过的工作分配,整个团队需要在一个平台上进行沟通交流，而不是每个人只是记录自己的个人信息，例如具体事项的工作协助、会议交流后的内容、工作方案的协助编写等。

(6)经验学习：如何让自己在日常工作中有更针对性的经验可供利用学习？前面也谈到,要完成工作事项一是要有相应的信息支持，二是有些事情可以基于前面的经验基础之上进行完善并快速完成，这样的话我们就需要在日常工作中去学习这些经验知识。但每个人的学习应该都不是盲目性的，而要是有所目的性，所以说如何能有针对性把这些知识经验在合适的机会推送到合适的人员桌面上进行学习，这样才能解决员工自我学习的有效性和高效性。

(7)工作指引：如何实时、精准的获取到工作中有针对性及准确帮助？同样在完成具体工作时也要能根据同类型的事情给到有针对性的帮助，而不是本来我是做产品研发的，却给我很多销售技巧的知识,虽然这样的知识也有用,但跟我本身的工作相关性不强,这样就会造成这些知识信息的无效性膨胀,而那些真正有效的针对性的知识信息却很难获取到，这种情况就如同目前互联网上的信息一样，在越来越繁杂大量的信息网络里，我们更需要的是更准确精准有针对性的信息推送。

(8)统一办公:如何与组织所有员工能统一化的工作并能随时随地地办公？作为一个组织的整体体系，我们也需要有一个统一的信息化环境和入口，这样可以很简单的办公并形成统一的文化。作为执行层员工而言，也是不希望做不同的事情要到不同的信息化系统去完成，所以我们需要给所有员工提供一个统一化的信息化平台，所有人员均从一个平台入口并能获取各自个性化的信息点，这样既方便了员工的办公，又可以利用组织整体信息的发布以及文化的传播,避免从不同入口进入之后各自获取的信息不同、或者需要在不同的信息化系统中去建立和传达同样的信息，造成信息的重叠。

 

4)IT人员角色

最后还有一种角色也是需要我们去考虑分析，即作为一个组织中内部管理支撑的信息化IT部门及其人员，他们除了本身的内部管理之外，由于作为一个组织业务发展的支撑部门，也需要考虑当用户的需求建立或调整之后，如何可以快速达到这方面的要求,而不仅仅是从IT技术的角度去分析或钻研，得不到使用者的支持满意。

(1)快速应变的问题:如何保证当组织扩张或调整带来的信息化规划变更时的快速适应？

一套信息化系统必须实时满足用户部门的实质需求，同时由于组织的业务不断发展成长可能会带来内部的一些变化，如人员的扩张、业务的调整、架构的优化、体系的重组等等。由此带来的变化我们也需要在IT系统特别是管理系统上能呈现出来，否则就容易造成如组织的业务发生了变化,那么组织结构肯定也会有相应的增添或变化,如果还是启用老一套的管理信息系统的话，那么新的业务或组织结构就体现不出来，则会导致里面的基础数据、数据的权限、内部审核的流程、统计的数据等各方面的准确性，最终就造成这套信息化系统只能是摆设。所以我们从IT人员角度来分析,就希望一套信息化系统不管是从前台的使用还是从后台的维护调整都应该是可快速适应这种变化。

(2)快速交付的问题:如何快速交付用户部门需求提出或调整？
 

如同之上的一些说法，同样对于一些具体的需求，例如一些合同报批流程,当用户部门由于某方面原因需要对此流程进行调整或优化，若釆用的方式是纯代码的方式来调整，虽然也可以达到调整的目的，但这个调整的耗时估计很多用户都得不到满足。所以一套信息化系统需要尽可能做到的是采用可视化配置模式，这样方便维护人员可根据调整的情况快速进行后台的维护，甚至这些后台维护配置不一定要求对技术代码很精深的人员也能完成。

(3)统一化信息平台的问题:如何建设所有员工的统一入口平台？
 

之前我们也谈到过一点，即从使用者的角度考虑的时候，也希望信息化系统是简单的、不是多套的、不是要办理工作事情的时候需要切换到不同的系统中去等需求。那么我们从IT角度考虑的时候，也需要想想如何能够建设这样的一套信息化系统,但是总不可能用一套软件就能把这个问题解决掉，这样从目前IT厂商的水平来看也是基本上不可能的。这方面经过很多企事业单位的观察和实际体验，基本上可以看出也是目前市面上的一个趋势，即信息化的集成应用，即通过一套信息化系统如信息门户平台，建设让多套信息化系统集中通过这套平台统一认证、统一登录以及数据的推送查询、消息的提醒、报表的呈现、外部信息的抓取等应用点。